Om åpne organisasjoner og SoMe.

Learning to Lead While Everyone is Watching
Lederen for det suksessrike amerikanske IT-firmaet Red Hat, Jim Whiteburst, utgav boken «The Open Organization» i 2015. Et fenomen som han på glitrende vis omtaler som «learning to lead while everyone is watching». Han mener at åpenhet i organisasjoner handler om å ta markedsandeler. Det inngir tillit, skaper interesse og fører til delingskultur og innovasjon. Som CEO så svarer Whiteburst sine kunder og medarbeidere på Twitter/sosiale medier, og noen ganger er det nettopp Whiteburst som passer en av telefonene ved Red Hats kontaktsenter. Det oppstår gjerne en viss overraskelse når noen ringer Red Hat og får høre at de har firmaets CEO på tråden. Whiteburst er mye rundt i organisasjonen og han deler sin ledelsesinformasjon og tanker for utvikling av virksomheten villig vekk med sine ansatte: I dialog. Selskapet har p.t. om lag 12.000 ansatte.

Justine Sacco got Sacked
Det har også blitt skrevet artikler om den åpne organisasjonen i en verden der blant annet sosiale medier (SoMe) utfordrer bedrifter og virksomheter på nye måter. Hvis en bedrift gir dårlig service eller en virksomhet gjør en feil, så kan dette nå offentligheten i løpet av sekunder. Noen ganger får ikke saken oppmerksomhet, andre ganger sprer den seg og i noen tilfeller går den det som kalles viralt: Saken florerer på nett, og de fleste medieforbrukende mennesker får den med seg.  I boken «So You’ve Been Publicly Shamed» av den britiske journalisten Jon Ronson fra 2015, gis det flere eksempler på hvor galt det kan fare avsted. Her forteller Ronson om personer og organisasjoner som har fått merke hvordan det er når noe man prøver å si kommer feil ut, kanskje blir misforstått og deretter spredd til alle og enhver – ja noen ganger til hele den digitale verden. Et google-søk på navnet Justine Sacco viser eksempelvis hvordan nettets kraft kan snu rundt på en medarbeider eller en organisasjons liv i løpet av noen få timer.

Public Organizations and Democracy
I et demokratisk perspektiv burde det være selvsagt at alle offentlige organisasjoner, slik som sykehus, statlig og kommunal forvaltning mv, er åpne organisasjoner. Ja helt åpne: Alt som foregår der må faktisk tåle at offentligheten retter sitt søkelys på det. Samtidig vet vi at så ikke alltid er tilfelle: Politi, forsvar, helse, skole, statlig eide foretak med flere. Stadig dukker det opp eksempler på at ledelsen ser ut til å prøve å holde saker unna offentligheten, eller at bare deler av historien blir fortalt av ansvarlig leder eller virksomhetens styreleder. Helt til medier eller andre nettaktører avdekker et annet bilde, som igjen fører til at de ansvarlige lederne for virksomheten må komme på banen for å klargjøre nærmere – og for å unngå ytterligere tap av ansikt for seg selv og virksomheten. Eller for å unngå at de selv mister jobben.

Permission to Speak Sir
I 2015 var Oslo universitetssykehus (OUS) blant sykehusorganisasjonene i Norge som ble møtt med påstander om manglende åpenhet, at ansatte ikke turte å ytre seg fritt om det som foregikk på sykehuset. Ved siden av Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN), ble OUS stadig trukket fram som et negativt eksempel i den offentlige debatten når det gjaldt ytringsfrihetens kår.

Selv om OUS-ledelsen hadde hunch på at det var enkelte avdelinger i sykehuset som kanskje ikke var like flinke til å ta kritikk og praktisere åpenhet, så var sykehuset samlet sett lite villige til å erkjenne at fryktkultur og knebling av ytringsfrihet var et generelt trekk i OUS sin store organisasjon med 23.000 ansatte. Men ledelsen tok etter hvert tilbakemeldingene om mulig fryktkultur på større alvor og bestemte seg for å undersøke saken nærmere – og da selvsagt så uhildet som mulig. Vi hadde fått vite at forskningsinstituttet Fafo forberedte en større undersøkelse om varsling og ytringsbetingelser i det norske arbeidslivet, offentlige virksomheter så vel som private.

Administrerende direktør i OUS og undertegnede var kjapt enige om at dette måtte OUS ta del i og at vi måtte handle raskt. Ledergruppen og tillitsvalgte ble orientert og alle støttet tiltaket. Det hele endte med at OUS var det eneste sykehuset i Norge som tok del i den landsomfattende undersøkelsen, der blant annet Politietaten og en rekke andre virksomheter deltok.

OUS vs. the Norwegian Police
Da rapporten for OUS kom fikk vi vite at tilstanden når det gjaldt ytringsfrihet i sykehuset ikke akkurat fremsto som optimal. Samtidig fikk OUS en bekreftelse på at det ikke var grunnlag for å si at fryktkultur og manglende åpenhet var et generelt trekk ved OUS. Og et lyspunkt var at respondentene mente at det var stor takhøyde for faglig uenighet og diskusjon i OUS. Men selv om tilstanden i Politietaten fremsto som klart verre i henhold rapportene som Fafo presenterte, så var ikke dette noe å trøste seg på. 

Øverste ledelse i OUS tok rapporten på høyeste alvor, også på tross av at en del ledere internt mente at den hadde metodiske svakheter og alt for lav svarprosent. De hadde for så vidt rett i det, men det var ikke det som var viktig der og da i et ledelsesperspektiv: For rapportens resultater gav oss, uansett dens svakheter, en rekke pekepinner på at OUS hadde relativt mye å jobbe med. OUS-ledelsen nedsatte derfor en egen arbeidsgruppe som fikk i oppdrag om å jobbe frem tiltak for bedre ytringsbetingelser og varsling om kritikkverdige forhold i OUS. Gruppen ble sammensatt av ledere, tillitsvalgte og verneombud.

Og mens denne gruppen jobbet startet OUS fortløpende med å innføre forbedringstiltak for åpenhet, der både formelle krav til ledere og bedre lederopplæring med tema «åpenhetskultur» raskt ble iverksatt. I forbindelse med offisiell fremleggelse av Fafo-rapporten arrangerte ledelsen i OUS også en større konferanse på sykehuset om åpenhet og ytringsbetingelser, der blant andre helseminister Bent Høie holdt innledning. Konferansen, arbeidsgruppens arbeid og det at vi satt opp temaet åpenhet og varsling ved store ledersamlinger i OUS i tiden som fulgte, førte med seg en klar bevisstgjøring omkring åpenhet slik jeg opplevde det.

Når det gjelder arbeidet for å bedre ytringsbetingelsene for ansatte i OUS, fortjener organisasjonens tillitsvalgte honnør. Særlig vil jeg nevne Legeforeningen i OUS. De reiste saken i 2015 og gav seg ikke før administrerende direktør, og undertegnede som daværende direktør for HR i OUS, valgte å sette temaet på sykehusets formelle dagsorden i 2016.

To Tweet or Not to Tweet
Min egen bevisstgjøring av viktigheten av åpenhet i ledelse har imidlertid utviklet seg over flere år siden 2011: Dette var året jeg begynte å bruke Twitter som en kanal for å svare ut spørsmål fra ansatte i OUS og diskutere saker som pågikk i sykehuset. Og som medium for å svare ut spørsmål fra ansatte ved andre sykehus og helseopinionen på Twitter for øvrig. Men jeg ble også påminnet viktigheten av åpenhet da jeg svarte ut media på vegne av foretaket. I starten er man forsiktig, svarer formelt og prøver å unngå å si noe som er feil. Men så oppdager man at jo åpnere, mer direkte og uredd man er i svarene, jo bedre tas de imot av journalistene. Eller på Twitter for den saks skyld. Og jo større sjanse er det for at sakene og spørsmålsstillerne går fra å bare være kritisk orienterte til å bidra i en nyansering av det som ofte er et ganske så komplekst bilde innad i en stor organisasjon som OUS.

Jeg ble også påminnet at dersom man har kommentert en sak i offentligheten på vegne av virksomheten, men likevel frykter at mer informasjon man kjenner til skal dukke opp i offentligheten, så har man rett og slett ikke vært åpen nok i håndteringen av mediesaken. For det er nettopp dette som er syretesten ledere må teste på seg selv, før de åpner munnen i offentligheten. Og selv om man representerer et offentlig og relativt byråkratisk orientert foretak, så går det som leder fint an å delta i debatter og faktisk mene noe. Og innrømme at foretaket har både feil og forbedringspotensial på en rekke områder.

Tweeting Ministers
Arbeiderpartiets Jonas Gahr Støre var helseminister i Norge og hadde en slags besøksrunde med sykehusenes tillitsvalgte uten at de ansvarlige lederne for virksomheten var tilstede. Jeg mente at dette, i et prinsipielt og formelt styringsperspektiv, var feil opptreden fra helseministeren sin side: By-passing.  Det var ingen stor eller viktig sak, men jeg tillot meg å tvitre om det. Det artige var at Støre svarte meg ganske umiddelbart på Twitter, der vi hadde en kort diskusjon om saken. Når en minister tar seg tid til å delta i slike ordvekslinger på Twitter, så inngir dette stor tillit: Tilgjengelighet og åpen dialog i praksis. Igjen viste denne litt sære men veldig interessante mediekanalen Twitter sitt bidrag til den «nye offentligheten», der tersklene er blitt lavere for direkte dialog.

The Power of the Open Organization
Etter mange år med erfaringer med å snakke på vegne av OUS i media og på Twitter, begynte jeg for alvor å skjønne at åpenhet i en organisasjon har en usedvanlig kraft i seg. Samtidig erfarte jeg at det er vanskelig å få en gigaorganisasjon umiddelbart til være enig i at det er slik det bør være. Og legger du til et ord og setter mål om en ’helt åpen organisasjon’ – da har man trolig litt å jobbe med både i OUS og de de aller fleste andre norske offentlige og private virksomheter. Men poenget er – i et åpenhetsperspektiv – at ingen sak bør være for farlig eller alvorlig til at man som ledelse skal prøve å holde den tilbake eller fordekke sannheten hvis noen spør. Uansett om saken inneholder svært dårlige nyheter, interne konflikter, brudd med EUs direktiver eller det norske lovverk: Være åpne, direkte og fortelle offentligheten at organisasjonen tar det på alvor, skal lære av saken og at ledelsen allerede har startet forbedringsarbeidet. Kortene ut på bordet, sortere aktuelle tiltak og forbedre seg.

Og går vi tilbake til det demokratiske perspektivet jeg nevnte lenger oppe i dette innlegget, så er det akkurat slik det må være i alle offentlige organisasjoner og foretak. Som borgere og skattebetalere må vi forvente at disse virksomhetene gir oss løpende innsyn og mulighet til å utøve demokratisk kontroll over dem. Ikke bare litt, men absolutt alt som ikke begrenses av taushetsplikt, personvern, «rikets sikkerhet» osv. Enten vi snakker om politiets innsats 22. juli i Norge, unødvendige dødsfall i sykehus eller informasjon om årsaken til at 5-milliarderfregatten Helge Ingstad kolliderte med et sivilt skip i Hjeltefjorden.

Og i lys av den norske offentlighetslovens muligheter til begrensing av utlevering av offentlig informasjon, så bør det selvsagt praktiseres såkalt ‘meroffentlighet’ så ofte som overhode mulig i alle offentlige virksomheter. For lederne og de interne juristene må stille seg spørsmålet: Trenger vi egentlig å holde denne informasjonen unna offentligheten, selv om offentlighetsloven gir oss hjemmel for å gjøre akkurat det? Er det ikke bedre å være åpne overfor samfunnet? Bare åpne helt opp? For hvis samfunnet som finansierer oss og demokratisk sett skal følge med på oss, bør få vite, så må de få vite. Og selvsagt må dette også gjelde politiske partier i Norge, idretten og alle andre interesseorganisasjoner som mottar offentlig støtte. Og når det gjelder åpenhet i og mellom politiske partier særskilt, så er dette et kapittel for seg selv: Kommer derfor tilbake til dette i et senere innlegg på denne nettsiden.

The Open Organizations and their Values
For hvor mange norske virksomheter, offentlige som private, er det ikke som nettopp har verdien ‘åpenhet’ i sitt verdigrunnlag eller som del av sitt strategiske grunnlag? Men hvor åpne og tilgjengelige er egentlig disse organisasjonene? Åpenhet er et ord som er lett å uttale og si, men som er ekstremt vanskelig å leve opp til i ytterste konsekvens. Åpenhet starter på toppen og kan aldri få et reelt innhold for en offentlig eller privat organisasjon, uten at den er forankret nettopp der. På toppen. DNB og konsernsjef Rune Bjerke er eksempel på en privat virksomhet som utmerker seg positivt på dette området. Bjerke blogger, reflekterer og deler. Via DnB sine nettsider og ulike sosiale plattformer. Hvordan det står til med den reelle åpenheten i DnB, vet nok Rune Bjerke og hans ledere best selv. Men fra utsiden ser det bra ut til en privat finansinstitusjon å være (de opererer jo tross alt i et marked der konkurrentene og forretningshemmeligheten er mange). Bloggingen og måten DnB har invitert andre banker inn i Vipps-universet er kanskje et par eksempler.

Men hvor åpne er egentlig organisasjoner som Politiet, Forsvaret, Telenor eller Utdanningsetaten i Oslo? Hvis vi for alvor går dem etter sømmene? Hvor åpen er Telenors konsernsjef Sigve Brekke for eksempel? Hvorfor fremsto håndteringen av den profilerte eks. konserndirektøren Berit Svendsen så utrolig klønete? Og hvordan står det egentlig til i landets 426 kommuner? Hvis man legger en undersøkelse fra desember 2018 til grunn, den såkalte Åpenhetsindeksen 2018, så ser det ikke så veldig bra ut i kommunene våre landet rundt. Kan vi som borgere i norske kommuner tolerere en slik situasjon? Gitt lokaldemokratiet og hele systemet kommunene våre er bygget på?

Just Tell
Noen ganger kan det hende at man som ledelse velger å fortelle offentligheten om en kritikkverdig sak før noen verken innad i virksomheten eller fra media overhode har spurt. At man aktivt går ut og forteller at sykehuset eller virksomheten har gjort en stor feil. At man allerede er i gang med evalueringen og forbedringsarbeidet. Læringen. Og først da kan vi kanskje begynne å snakke om ‘helt åpne organisasjoner’. Og noen vil kanskje kalle en slik tilnærming for et forsøk på «spin». Men spin er det vel først når virksomheten «blåser» en nyhet i siste liten, fordi ledelsen tror/vet at media allerede jobber med saken eller tror at ansatte kommer til å lekke den: For da er ledelsens tilnærming definitivt spin. Men når den samme ledelsen sitter i sitt «lønnkammer» og kommer fram til at dette er en sak offentligheten og befolkningen faktisk har rett til å vite om, selv om ingen har spurt, selv om kanskje ingen noen gang kommer til å spørre. Da tror jeg vi for alvor kan begynne å snakke om et helt åpent, ansvarlig og demokratisk orientert lederskap.

Fake News
Og det er selvsagt heller ingen grunn til at ikke private organisasjoner også kan tenke slik og trolig til og med kapitalisere på det. For hvis det er noe som har verdi i et mediesamfunn som vårt anno 2019, der «fake news» er blitt et begrep og ‘faktasjekk’ er blitt en egen industri, så er det jo det enkle ordet ‘tillit’. For tillit selger og tillit gir mersalg. Det er lenge siden organisasjoner som eksempelvis politi, justis, helse og politiske partier kunne skilles fra alle andre selskaper ved å benytte kategorien ‘tillitsbransje’. For absolutt alle virksomheter driver i dag i tillitsbransjen. Verden er digital og sosiale medier griper inn i organisasjoner på måter som bare for 10 år siden ville virke utenkelig for alle ansvarlige. Prøver du å skjule deg eller lure deg unna som direktør eller leder i dag, så er du trolig på vei til å bli utdatert eller arbeidsledig. Eller som Rune Bjerke sa i en kommentar til dette innlegget på LinkedIn: «Hei Morten. Jeg er overbevist om at tillit er et konkurransefortrinn for virksomheter i den digitale tidsalderen. Og for å skape tillit, må man sørge for åpenhet».

Vi ser med andre ord et skifte i måten å tenke ledelse på i en digitalisert verden. For stadig kommer det nye elektroniske medier og plattformer som organisasjoner og ledere må forholde seg til, og stadig blir kundene og brukerne mer opplyste om måten organisasjonene ivaretar universelle verdier på og måten de opptrer i offentligheten på. Og nøyaktig de samme effektene ser vi internt i organisasjoner. Hvis ansatte får høre om ledelsens prioriteringer og strategier ad omveier, og ikke direkte fra ledelsen selv, mister de raskt tilliten til ledelsen og de opplever seg fremmedgjort i sin egen organisasjon. For blant dagens opplyste medarbeidere og mange såkalte kunnskapsmedarbeidere, vil slike eksempler på manglende åpenhet internt kunne påvirke både motivasjon og turnover blant ansatte.

Og hvis du som leder eller virksomheten du jobber i ønsker en utdyping av temaet ‘den åpne organisasjonen’, eventuelt ønsker et forsøk på en «diagnose» på hvor åpen organisasjonen du leder eller jobber for de facto er, så kan du kontakte MORTEN MEYER EFTF.

24. februar 2019.

Reklamer
Publisert i Ukategorisert.

0 kommentarer

Legg igjen en kommentar

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s