Offentlige etater kan lære av hverandre

Kronikk i Bergens Tidende 20. oktober 1999.

I utvikling og forbedring av kommunal og statlig forvaltnings- og tjenestevirksomhet, er det mye som tyder på at læring og kunnskapsoverføringer på tvers av offentlige etater representerer et stort potensial. Flere forhold tilsier at forutsetningene for denne type kunnskapssamarbeid er svært gode innenfor offentlig sektor, skriver Morten A. Meyer.

I den nylig avsluttede valgkampen var vi ofte vitne til politikere i opposisjon som påminnet oss velgere om dårlig og mangelfull tjenesteyting innenfor områder som skole, helse og eldreomsorg. Samtidig tok representanter for partier i posisjon til orde for at bildet ikke er entydig, og at det finnes flere eksempler på kommuner og fylkeskommuner som løser denne typen problemer og utfordringer på en god måte.

At politikere i opposisjon trekker frem skrekkeksempler, mens dem i posisjon fokuserer på glansbildene, er gammelt nytt. Spørsmålet er imidlertid hvordan erkjennelsen av denne type forskjeller mellom offentlig tjenesteyting i ulike deler av landet kan gi ideer til konstruktive løsninger. Jeg tror interorganisasjonslæring kan være et nøkkelbegrep i denne forbindelse – dvs. læring og kunnskapsutveksling på tvers av kommunale og statlige etater. I lyset av kvalitets- og effektivitetsforskjeller i offentlig tjenesteyting, må med andre ord politikere og offentlige tjenestemenn spørre seg hva ulike kommuner og statlige etater kan lære av hverandre.

Mye tyder på at forutsetningene for denne typen kunnskapsutveksling er svært gode innenfor offentlig sektor, ettersom offentlige etater ikke framstår som konkurrenter. Uten å selv stå i fare for å tape noe, kan eksempelvis kommunale etater gi fra seg kunnskap og erfaringer omkring organisasjonsløsninger og arbeidsmetoder, til etater i andre kommuner. Denne type kunnskapsutveksling trenger heller ikke å være spesielt kostbar, ettersom utgiftene vil begrense seg til selve transaksjonskostnadene. Med andre ord står vi her overfor det som kan kalles bytting av kunnskap, og ikke kjøp og salg av kunnskap. Det er heller ingenting som tyder på kunnskapsutveksling mellom offentlige enheter må være preget av gjensidighet eller jevnfordelt nytte, for at denne typen relasjoner skal opprettholdes.

Kontrasterer vi dette bildet med situasjonen i privat sektor, er det klart at private aktører kan tape på denne form for kunnskapsutveksling. Bedrifter som sammenligner seg med hverandre vil i de fleste tilfeller operere som konkurrenter på samme marked. Dersom slike aktører besitter kunnskap av interesse for andre, vil det ofte bli et mål i seg selv å unngå at andre aktører får tilgang på den samme kunnskapen. I den grad denne typen kunnskapsutveksling finner sted mellom private, viser studier at dette forutsetter gjensidighet og jevnfordelt nytte. Fravær av denne type jevnfordeling tilsier at bedriften som mottar kunnskap av en annen, må kompensere for dette økonomisk. I en slik situasjon beveger vi oss over på det som vanligvis omtales som kjøp og salg av kunnskap. Med andre ord er det mange forhold som tyder på at forutsetningene for bytting av kunnskap ikke er like gode innenfor privat sektor som innenfor offentlig.

Mine forestillinger om interorganisasjonslæring innenfor offentlig sektor baserer seg blant annet på eksisterende forskning og egne undersøkelser. I min hovedoppgave studerte jeg to endringsprosesser innenfor helse- og sosialetaten i Fjell kommune. Den første prosessen dreide seg om overgang fra tradisjonell institusjonsomsorg til satsing på omsorgsboliger for eldre og funksjonshemmede. Den andre prosessen innebar en endring av kommunens sosialtjeneste, med ønske om bedret oppfølging av den enkelte klient og økt satsing på tiltaksvirksomhet.

I begge disse endringsprosessene ble andre kommuners erfaringer og løsninger innenfor samme tjenesteområde i stor grad benyttet som kilde til læring og inspirasjon. Blant aktørene som etaten i Fjell mottok kunnskap fra, kan jeg nevne kommunene Søgne, Randaberg og Nittedal. Også på andre tjenesteområder ble læringsformen utnyttet. Eksempelvis ble det i arbeidet med rusproblematikk utvekslet løsninger med Odda kommune, mens etaten har hatt kontakt med kommunene Askøy og Ullensvang i psykiatriarbeidet. Etaten deltar dessuten i et samarbeidsprosjekt kalt “lærende granskning” med Arvika kommune i Sverige.

Innenfor dette nettverket av kommuner nyttet etaten ulike måter å tilegne seg kunnskaper på. En måte var å få tilsendt prosjekt- og sakspapirer fra utvalgte endringsprosesser og løsninger som hadde foregått hos andre. En annen måte var å invitere prosjektledere fra andre kommuner til å gi informasjon og holde foredrag om sine løsninger og erfaringer på aktuelle tjenestefelt. Etaten gjennomførte også ekskursjoner til noen av kommunene, der de kunne iaktta andre etaters arbeidsmetoder og organisasjonsløsninger på en direkte måte. Selv om etatens tjenestemenn vektla at man ikke kan kopiere løsninger, og at tilpasning til lokale forhold er viktig, ble likevel andres modeller og prinsipper utnyttet i stor grad. Det ble også påpekt at når man kunne referere til andre kommuners erfaringer med utvalgte løsninger, så skapte dette trygghet både blant politikere og tjenestemenn i igangsettelsen av utviklingsprosesser.

Helse- og sosialetaten i Fjell kommune framstår som et eksempel på en forvaltningsenhet som har lykkes i denne måten å tilegne seg ideer og kunnskap på, og som har hatt stort utbytte av interorganisasjonslæring i utviklingen av sin tjenestevirksomhet. Samtlige intervjuobjekter jeg snakket med i løpet av mine undersøkelser omtalte denne form for kunnskapsutveksling som helt sentral for etatens utviklingsprosesser. En av tjenestemennene jeg intervjuet formulerte seg på følgende måte: “Offentlig sektor har et fantastisk privilegium, ved at man kan gi gode ideer og løsninger gratis til hverandre”. Andre uttalte at: “Hvorfor skal vi selv bruke masse tid og ressurser på å utvikle og utrede nye løsninger og tiltak, når det finnes andre som har kommet fram til gode ideer og løsninger før oss”. Med andre ord ble det påpekt at det er ingen grunn til å “finne opp kruttet flere ganger” innenfor offentlig forvaltning og tjenestevirksomhet, og at det gjelder å dele på kunnskap om gode og vellykkede løsninger.

Selv om helse- og sosialetaten i Fjell har kommet et godt stykke på vei når det gjelder kunnskapsutveksling, påpekte mange av mine intervjuobjekter at kommunal sektor trolig har et langt stykke å gå før potensialet for denne læringsformen er tilstrekkelig utnyttet. I tråd med denne oppfatningen hevder eksempelvis journalist Ole Nygård at det er store forskjeller i effektivitet og kvalitet mellom norske kommuner, og at kommunale etater derfor har mye å lære av hverandre. Sannsynligvis er dette synspunkter som også har relevans i forhold til offentlige etater innenfor statlig sentral- og lokalforvaltning. Eksempelvis vil departementer som lykkes med sin opplysnings- og informasjonsvirksomhet, eller ligningskontorer som er flinke når det gjelder tilgjengelighet og service, kunne tilføre andre tilsvarende enheter kunnskap om måter slike resultater kan nås på.

En av utfordringene man står overfor for å fremme muligheten for å utnytte potensialet som denne læringsformen representerer, er å kartlegge vellykkede kommunale og statlige virksomheter, og deretter spre informasjon om dem. Advarsler mot fallgruver og informasjon om løsninger som har gitt problemer, vil på samme måte kunne være til stor hjelp for andre som befinner seg i utviklingsprosesser.

En annen utfordring er å komme fram til hvilke måter man effektivt og billig kan evne å overføre kunnskaper mellom ulike offentlige enheter i ulike landsdeler. Selv om mye av dette arbeidet vil avhenge av den enkelte statlige eller kommunale etats dyktighet til å knytte kontakter og etablere nettverk med andre tilsvarende etater, kan eksempelvis initiativ fra sentralt hold og ulike typer organisasjoner være med å lette et slikt arbeid. Statskonsult, Kommunenes Sentralforbund, og ulike forskningsinstitusjoner utgjør her eksempler på aktører som kan og bør iverksette prosjekter og studier med dette som fokus. I tillegg vil det også være muligheter for at private konsulentselskaper spesialiserer seg på å formidle kunnskap, ideer og erfaringer mellom ulike enheter og etater i offentlig sektor.

Uavhengig av måten dette gjøres på, bør målsetningen være å dele og spre kunnskaper om tiltak og organisasjonsløsninger innenfor offentlig sektor som viser seg å fungere etter intensjonene, og som gir brukerne og skattebetalerne det tilbudet de har krav på. Systematisk kunnskapsutveksling mellom offentlige etater vil dermed kunne bidra til å redusere kvalitetsforskjeller mellom ulike offentlige kontorer og etater. På denne måten kan man med andre ord bidra til et jevnt bedre og mer rettferdig fordelt tilbud av offentlige tjenester i alle deler av landet.

Reklamer

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s